工程师如何成长为真正的创业者 CEO？

撰文：阿法兔

通过复盘 Jim Keller 从一线工程师，挽救了危难之时的 AMD，再到独立领导上千、上万人的团队，再到今天创业，他的心路历程是怎样的？有哪些可以学习的点？工程师成长为创业者的路上，有哪些可以参考的经验？

引子

2018 年加入英特尔时的 Jim Keller VS

如今在 Tenstorrent 公司创业的的 Jim Keller

在很多人眼里，多数知名计算机架构师的给大家的印象通常是独行侠（Lone wolf） 但 Jim Keller 已经从一线芯片架构工程师成为人工智能芯片初创公司 Tenstorrent 的首席执行官。

虽然 Jim Keller 被认为是计算机架构方面的具备天赋的天才，但他也承认，自己必须努力学习不少技能，才能领导数以千计的工程师。

那么，Keller 是如何做到这一点的？哪些方面行之有效？哪些需要反思？Keller 为我们追溯了他的成长历程。

实际上，半导体领域的所有人都知道 Jim Keller 是谁，这位传奇的 CPU 设计师在整个工程界都备受尊敬。

而 Keller 的职业生涯可谓是丰富多彩，他曾在 Digital Equipment、P.A. Semi、Broadcom、Apple、AMD、Tesla 和 Intel 等公司领导过重大 CPU 项目，并取得了瞩目的成就。

不过，Keller 在工程技术上的成就，往往会掩盖了作为工程团队管理者的实力和高光时刻。

每次当 Keller 从一家公司跳槽到另一家公司时，并不是「独行侠」形象，或者很多时候完全沉浸在自己天才的光芒中，不重视团队合作的艰辛。外界还可能会猜测想象，Keller 过去的技术成就，使他能够随便在各个公司挑选最有价值的任务和工作，但事实上，尽管虽然 Keller 的脾气不小，说话直接，但他有着着乐观的精神，并且非常善于与他人合作，并且因为这个特质而被大家知晓。

学习如何当一个管理者

计算机架构的复杂性对 Keller 来说是一种必然，但 Keller 面临的更大挑战是，在每一个新的组织中，如何掌握与同事合作的艺术，并在努力完成工作的同时赢得下属的信任。

「我做过很多事情」Keller 回答道。

26 岁时，Keller 是 Digital Equipment 最年轻的研究员，也曾担任特斯拉副总裁和英特尔高级副总裁。

对于 Keller 来说，他在职业生涯中需要担任的角色千差万别，与团队规模和每家公司的具体挑战息息相关。例如，公司是处于成长期、稳健期还是衰退期？这些因素需要他具备极强的应变性。

那么，对于 Keller 来说，在每家公司学到了什么？哪些战略有效，哪些无效？

本文会试图回答以上问题。

Jim Kelle 的职业生涯：

Jim Keller 说：「我回到 AMD 是因为我想好好重新设计处理器，想把公司从破产中拯救出来。」

AMD 与 Jim Keller

回溯往昔，Keller 说他在 DEC 时是一个「亲力亲为、亲自上手完成一切的工程师」，几乎「亲手设计了一切」，在 AMD 的第一份工作之后，他去了 P.A. Semi、Broadcom 和苹果工作。

然而，当 Keller 于 2012 年重返 AMD 时，情况发生了变化。

当时，他在 AMD 的任务是「重新设计处理器 (to redesign the processor properly.) 主要是想挽救公司免于破产」。

Keller 在 AMD 的新团队约有 500 人，很快，团队扩大到 2500 人。这时，Keller 聘请了一名管理学顾问。Keller 承认：「我从来没有管理过这么多人。然后顾问让他读了一大堆管理书籍，然后我们制定了团队管理计划。」

Keller 谦虚而有条不紊地学习管理知识。

Keller 从这段经历中得到的建议是「搜索好的管理书籍，阅读书评，买五本，全部读完。这将可以提供一些思路。然后再去找一些书，填补一些空白。然后，将比任何人都更了解管理」。

Keller 推荐的书籍包括《从优秀到卓越》（Good to Great：吉姆 - 柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越：为什么有些公司能实现飞跃，有些公司却不能》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't）和《博伊德：罗伯特·科拉姆（Robert Coram）著的《博伊德：改变战争艺术的战斗机飞行员》。Keller 将后者描述为「这本书主要是关于团队的领导力和运营效率」。

如果 Keller 不读这些书，他能想明白吗？Keller 直截了当地回答：「不一定。」

Keller 是这么解释的：「首先，你需要决定是否需要一个庞大的团队，如果需要，你需要问自己是否要制定一个庞大而周密的计划。」

无论做出什么决定，Keller 都强调：「要有明确的目标，以便每个人都能遵循......或者你可能想创建那种分汕头自治的小团队（ or you might want to create small teams who have local autonomy.）？」

接下来是监督团队的问题。Keller 说：「如果你每天都对员工进行检查，大家所做的一切就是跟你说那些你想听到的。但是如果你每个月只检查他们一次，他们往往会发散而去到其他地方了，团队永远不会有任何进展。」

Keller 说，事实证明，一切都是有章可循的。一些书籍解释了「组织松散的独立团队与强有力的领导者」的艺术。

因此，当 Keller 来到 AMD 时，他知道自己的使命有四个步骤：「组织、目标、能力和信任」（organization, goals, capabilities and trust.）。

AMD 当时的状况很糟糕。Keller 说：「AMD 没有明确的目标。没有明确的目标，组织就会变得脆弱，而建立信任几乎是不可能的。值得庆幸的是，AMD 的工程师的工程能力非常强大。」

Keller 坚信，尽管参与者意图不坏，但团体中一定存在阻碍进步的阻力。Keller 说：「有些人认识到了这一点，有些人则没有。」在 AMD，Keller 说自己遇到过一些人，跟他和团队说，AMD 永远不可能制造出世界级的 CPU，尽管 Keller 认为他们可以。

在进行团队评估时，Keller 意识到有的人知道 80%，但有的人完全错误，并且给的方向是错误的，这类察觉，在给团队成员制定了几个非常明确的目标后是可以弥补的。

Keller 还观察到，AMD 在组织上存在团队单个分散在多个地点，因为担心如果一个项目被取消，公司会解雇该地点的所有人。因此就对站点和项目进行了划分。而 Keller 总结说，这种策略，影响了所有团队的效率。

Keller 做出了系列改变，首先让大家在正确的地方工作，然后让团队的员工结成伙伴，因为人们需要能力上的相互补充。

Keller 在 AMD 的经验告诉他，倾向于「小型、自主的团队，他们知道自己的目标是什么，并且相信自己能够解决这个问题」。

从特斯拉到英特尔

Keller 的下一站是特斯拉。他见到了马斯克（Elon Musk），然后跟马斯说：「我可以在 18 个月内实现自动驾驶芯片」（他在特斯拉研发了 FSD 自动驾驶芯片，该芯片性能是替换掉的英伟达方案的 20 多倍）。马斯克说：「好的，很好，听起来不错，如果可以的话，确保我们也需要 PlanB。」

当然，与拥有数千名工程师的 AMD 相比，当时的特斯拉只是一家小公司。Keller 说：「我出去雇佣并组织了一个团队，然后我们在 18 个月内就把自动驾驶芯片干出来了。」

离开了特斯拉，Keller 去了英特尔，在英特尔管理了 1 万名下属。

到目前为止，Keller 没有提很多具体他在 2020 年 6 月离开英特尔的原因。不过他认为，自己在英特尔经历「超级有趣」。尽管一路上遇到了许多意外，但凯勒回首往事时确信，他帮助英特尔解决了一些问题。

Keller 很可能遇到了想要改革的阻力，尽管如此，他也强调，在担任高级副总裁期间，在英特尔度过的快乐时光。正如 Keller 所说，他来到英特尔时以为自己将「用所有这些伟大的技术建造这些伟大的超级计算机」。但 Keller 很快发现，「英特尔几乎所有的方法和流程都被破坏了」。Keller 认为，这是因为英特尔忽视了与时俱进。

Keller 画了一张图表，图表显示，这里有一条普遍的曲线，人们开始发现问题并解决问题。然后提升技术并投入生产，达到了一个巅峰，但随后无法与时俱进。他说：「代工厂需要所谓的物理设计套件（PDK），但我加入英特尔时，英特尔还没有这样的套件，这不是在开玩笑」...

Keller 分析说，「一旦获得成功，投入生产一段时间，周围的世界就会开始发生变化」。与此同时，那些努力领导公司和开发产品的英特尔老员工却在逐渐消失，他们都退休了。在英特尔，必须重塑方法论，也必须更新方法论。英特尔的计算机设计工具已经过时 10 年了。Keller 说：「我们发现了问题，并解决了一些问题。」

例如，英特尔的 Grand Rapids CPU 的错误减少了 10 倍，Keller 说。代工厂需要所谓的物理设计工具包（PDK），但我加入时英特尔还没有这样的工具包。我不是在开玩笑，但是现在英特尔有了 PDK。

Keller 说：「我给英特尔的研究员们做了一次演讲......我对他们疯狂地大吼大叫表达不满：你怎么会让这种事情发生？」Keller 还说：「我知道英特尔有些人爱我，有些人恨我。英特尔的文化使所有研究员都能专注于他们的研究，而不是把一些人剥离出来，去迎接更多样化的挑战。」

Keller 认为，英特尔首席执行官 Pat Gelsinger 正试图解决这个问题......但似解决方案是建立更多的晶圆厂产能，这有点让事情变得困难。

组织模式参考计算机架构

Keller 说，「我并不经常跟别人交流这些，但因为我是一名计算机架构师，所以我倾向于将组织视为计算机架构，将人视为计算机架构问题。当你建造一台计算机时，你有一个顶层设计。然后将其分解成若干部分。你可以把人的群体看作是功能块。每个小组都有预期的行为。

但是 Keller 逐渐认识到，把人称为功能块是不恰当的。但是，把 Keller 囚禁在一个冷酷无情、无法与人打交道的工程师的囚笼里也同样是错误的。凯勒坚信人的力量。

「人们会发挥想象力，做出意想不到的事情。我很好奇会发生什么。」

最大限度多样性

当组织规模较小时，每个人都互相认识，这是一件有趣的事情。Keller 说：「这是件有趣的事情，没有人在管理书籍中提到过这一点。一家初创企业在 20 人的时候生产力很高，但到了 50 人就开始放缓。如果有 100 名员工，这台机器很可能会停转。」当被问及原因时，Keller 说：「这是因为 100 人的团队和 20 人的大团队不一样。人类不是这样工作的。一个 100 人的团队被分成 5 个 20 人的独立团队。只要你有五个团队，他们就会开始参与办公室政治。」

作为一家初创公司 Tenstorrent 的首席执行官，Keller 见证了公司发展的磨合期。自他作为首席技术官加入公司以来，Tenstorrent 的员工人数已从 60 人增至 300 人。

在管理方面，Keller 强调，一家 100 人的初创公司要取得成功，并不一定需要 100 个最聪明的人。它需要的是「最大限度的多样性」。他说：「有聪明的人，也有笨的人，有勤奋的人，也有懒惰的人，这都是好事。我们需要乐观主义者，也需要认为一切都会出错的人，需要一个良好的组合。」

Tenstorrent 目前的主要任务是寻找更多客户，高效构建更多模型。

今年早些时候，Keller 与 Tenstorrent 前 CEO Ljubisa Bajic 交接工作。在上周的一次采访中，凯勒透露，今年 1 月出任 Tenstorrent 首席技术官的 Bajic 现已离开 Tenstorrent。Keller 强调，Bajic 在董事会中占有一席之地，并与 Keller 保持联系。Keller 引用了 Bajic「基本上回到人工智能研究」的决定，强调了 Bajic 关于模型如何在 Tenstorrent 架构上运行的专业知识。Bajic 最近还告诉 Keller，Bajic 正在开发的一个新的人工智能模型在 Tenstorrent 的硬件上运行得出奇的好。

与此同时，Tenstorrent 一直忙于招聘。它选择了 Keith Witek（前谷歌、前 SiFive）担任首席运营官，David Bennet（前联想日本、前 AMD）担任首席客户官。Tenstorrent 董事会还增加了一位重量级人物，英特尔前执行副总裁兼首席架构师 Raja M. Koduri。

Keller 明确表示，Tenstorrent 的首要任务是「接纳更多客户」和「编制更多模型」。他补充说：「现在对我来说最重要的是，我们知道什么可行，什么不可行。」

如果说 Keller 所说的「他是一个善于与人沟通的人」想给出真凭实据的话，就是他多年来组建的亲密的「兄弟帮团队」。在 Keller 的圈子里，同样才华横溢的工程师还有 Peter Bannon，他是特斯拉的董事，曾在 DEC、苹果和特斯拉与 Keller 共事，还有科杜里（Koduri）和维特克（Witek）（前特斯拉，前 AMD）。

经历了这么多，目前的 Jim Keller 不仅仅是独一无二的 CPU 工程硅仙人，也是一位公平、开明的创业者和 CEO。

参考资料

1.https://tenstorrent.com/research/the-ojo-yoshi-report-jim-kellers-journey-from-cpus-to-ceo/

2.https://ojoyoshidareport.com/jim-kellers-journey-from-cpus-to-ceo/